Анастасія Владичинська,

експерт із питань сервісу, єдиний у нашій країні сертифікований консультант

з побудови системи сервісу в Східній Європі за методологією The Dijulius Group,

засновниця компанії Vladychynska Consulting,

авторка та викладачка першої в Україні Школи сервісу

У XXI столітті навряд чи потрібно когось переконувати у важливості сервісної складової для будь-якої сфери діяльності. Проте шлях від теоретичного розуміння до конкретного запровадження буває досить тернистим.

Головною своєю метою Анастасія вважає робити революцію сервісу в Україні та надихати компанії ставати правдиво сервісними. Серед її клієнтів ― Клiнiка Заблоцького, EmCell Клініка, клініка IntoSana, Запорiзька обласна клiнічна лікарня та iнші.

«Революція в сервісі – це не покращення. Це зміна парадигми»

ПЛ: Анастасіє, чим, на ваш погляд як експерта у сфері сервісу, зумовлений інтерес медичних закладів до покращення сервісної складової?

А. В.:На щастя, цьому значно сприяє медична реформа,яка нині відбувається в Україні. У нових умовах керівники медичних закладів змушені думати про те, щоб їхні клієнти і пацієнти були задоволені. Також змінився український клієнт ― він уже не мовчить, як раніше, якщо йому щось не подобається, а дуже швидко пише про це в соцмережах, і його пости можуть набути вірусної популярності блискавично.

«Дизайн, естетика, зручність простору – це лише частина фізичного піклування про клієнта»

ПЛ: Що таке 10о бов’язкових елементів сервісу в клієнтоорієнтованій організації?

А. В.: Я є сертифікованим у США консультантом з сервісу та єдиною в Східній Європі особою, яка має право втілювати методологію 10 Commandments of World-Class Service Companies®. Це перекладається як 10 заповідей сервісу компаній світового класу. Це методологія, за якою працюють найкращі компанії світу: Ritz-Carlton, Starbucks, Lexus, Chick-Fil-A (на сьогодні найкраща компанія в сервісі серед усіх компаній США за версією американського журналуForbes). Моя компанія успішно втілює в українських компаніях цю методологію, яка починається не зі стандартів, а із сервісного бачення компанії чи організації, далі допомагає трансформувати сервісну культуру, а вже тоді можна переходити до стандартів, які вплинуть на приємне враження пацієнта або клієнта.

Дозволимо коротко поділитися цими принципами із читачами (прим. редакції ПЛ)

• Сервісне бачення організації
• Внутрішня культура світового рівня
• Непорушний стандарти враження Клієнта
• Секретні системи сервісу (персоналізація сервісу за результатами аналізу поведінки споживача)
• Постійне вдосконалення «м’яких» навичок персоналу за рахунок навчання (тренінги, семінари, програми адаптації)
• Впровадження всього в життя, а не лише на папері
• Нульовий ризик — як реагує організація на ситуації, коли Клієнт не задоволений
• Корпоративна культура, що надихає співробітників перевершувати сподівання клієнтів
• Вимірювання рівня задоволеності клієнтів
• Лідерство світового класу (бере початок від керівника та забезпечує мотивацію, натхнення та дисципліну у виконанні сервісних стандартів)

 ПЛ: Яке значення має сервіс у медичному закладі для залучення нових клієнтів?

А. В.: Ми всі розуміємо, що медицина ― це високо рекомендаційний бізнес. До кого ви підете, якщо не знаєте спеціаліста? Розпитаєте в родичів, друзів, знайомих тощо. Для того, щоб лікаря порекомендували, лише професійних навичок може бути недостатньо (якщо це не останній найкращий лікар у країні, звичайно!). Для того, щоб рекомендувати, людина повинна мати налаштований емоційний зв’язок зі своїм лікарем. Та не тільки з лікарем, а загалом із цим закладом. Умовно: все могло відбуватися прекрасно в лікаря, але адміністратор клініки вів себе так, ніби йому ця робота вже посеред горла, то чи буде у вас приємний зв’язок загалом із клінікою? Зрозуміло, що він може бути порушений. Хороші фахівці в будь-якій професії часто потрапляють у пастку своєї професійності, думаючи, що тільки так потрібно себе розвивати. Однак клієнт сьогодні сприймає професійність як щось таке, що є звичайною річчю, що і так зрозуміло. А от сервісні навички ― це те, чого ще треба вчитися, щоб тебе хотіли рекомендувати.

ПЛ: Як зрозуміти, що заклад клієнтоорієнтований?

А. В.: Запитайте, що буде, якщо ви раптом будете незадоволені їхніми послугами. Тільки справді клієнтоорієнтовані організації мають для таких випадків готове рішення, яке (що важливо!) має задовольнити вас як клієнта.

«Медичний бізнес намагається усіма можливими засобами завоювати довіру потенційних клієнтів. Але чи замислюється бізнес про те, що й клієнту потрібно відчувати, що бізнес йому довіряє?»

ПЛ: Ви мали досвід співпраці із Запорізької обласною лікарнею. Поділіться, будь ласка, цим досвідом та розкажіть про результати, яких вдалося досягти.

А. В.: У цій державній лікарні завдяки зусиллям головного лікаря відбувається справжня революція сервісу. Разом із командою лікарні ми розробили сервісне бачення і певні «ніколи/завжди», яких мають дотримуватись усі співробітники. Зараз ми фокусуємося на дев’яти відділеннях лікарні, а пізніше будемо поширювати це далі. Дуже приємно, що під час уже внутрішніх навчань співробітників із сервісу, які проводить заступник головного лікаря Ольга Гурчак, до процесу почали долучатися співробітники інших відділень. Самі. Ми бачимо, що серед молодшого і середнього медичного персоналу є велике бажання розвиватись і навчатись чогось нового. Найважливіший показник для нас ― це листи вдячності від пацієнтів, які відмічають, що «дуже сильно змінилося ставлення до пацієнта». Сам колектив теж робить якісь неймовірні речі: то печуть паски на Великдень самі і роздають пацієнтам, то на Миколая поробили шкарпетки з печивом у палатах, а недавно лікар варив бульйон своєму пацієнтові, оскільки дружина пацієнта постійно перебувала з чоловіком і не могла цього зробити. Скажіть, чи можна таке прописати стандартами? Звичайно, ні. Для цього має відбутись тільки певна культурна трансформація. А от вже тепер можна переходити до стандартів, що ми і плануємо скоро робити. Зараз ми будемо впроваджувати вже конкретні стандарти враження пацієнта і клієнта на кожному етапі співпраці з лікарнею.

 «Спочатку ми боремося за увагу Клієнта, а потім Клієнт бореться за нашу»

ПЛ: Хто має відповідати за якість сервісу та процес його безперервного покращення в медичній організації?

А. В.:В ідеалі має бути сервіс-менеджер чи керівник із сервісу. Це людина, яка з ранку до ночі працює над покращенням внутрішнього і зовнішнього сервісу.

 ПЛ: Як відбиваються витрати на покращення сервісу на загальному фінансовому обороті медичного закладу? Чи є якась кореляція?

А. В.: Давайте подумаємо, де ці витрати брати. Ми рекомендуємо брати їх з маркетингового бюджету. І ось чому.Якщо ви тільки раптом не вчора відкрились, то краще більшу частину коштів витрачати на утримання наявних пацієнтів (на різні послуги, які, звичайно, їм потрібні:адже не треба коліно оперувати три рази замість одного і т. ін.), і через краще враження наявних отримувати нових клієнтів. Чому це краще? Тому що ті пацієнти, які вже до вас ходять, живуть і працюють поруч з вашими потенційними клієнтами, а біл-борд, приміром, на Печерську ще далеко не значить, що ваші клієнти там живуть чи що вже довіряють Вашій клініці.

ПЛ: Анастасія, на ваш погляд як фахівця, з кого потрібно  починати зміни?

А. В.: Лише з керівництва клініки. Дуже часто є спокуса почати з «Каті на рецепції», однак з нашого досвіду, на катях лише відбивається все те, що проходить в організації. Відправляйте керівників вчитись бізнесу. В бізнес-школи. Час «завідуючих» пройшов, тепер від керівника відділення очікуються такі ж навички і результати, як і в бізнесі. І тільки після зміни мислення керівників можна приступати до всього іншого, що стосується внутрішнього і зовнішнього сервісу.

Бесіду вела Олена Труш